面临的现状与建议

目标不清晰、团队不配合、领导不满意、每天充斥着琐碎且无关紧要的工作、未来在哪里……是不是说出了我们众多PMO, EPG的困惑:(面对这些处境，如果您还在这个岗位坚持着或观望着，还没有选择放弃，需要保持一颗不是老板胜似老板的心（不要问为什么，因为你还在坚持），找方法并坚持下去，方有可能破局并做出点成绩，尤其是我们的过程改进组长（EPG Leader），需具备满满的质量情怀与执着的信念。

从最初的程序员，到项目经理，再到质量总监，最后成为CMMI授权主任评估师、CMMI授权教员、资深咨询顾问。在过程改进和项目管理的道路上，我也曾有失败的懊恼，和成功的喜悦，总结下来，我们除了在专业技能上下功夫，还需具备众多的"soft skills”，比如：领导力、沟通能力和心理学知识等。在与项目团队协作过程中，我们需有效调动大家的积极参与；尊重每个人的意见；共同创造属于大家的工作流程/方式，才能让“实战派”与“理论派”真正地完美融合~。多次实践证明，有效，有效，真有效！当然，这其中也离不开必要的“向上管理”，有能力获得领导的大力支持，勇于承担“军令状”~

CMMI模型发展至今30多年的时间，在全球范围广泛推广并获得认可，已被证明是一套行之有效地指导组织开展过程改进的实施路径，个人/团队/组织均可结合自身需要定制不同的改进视图（View），系统化的训练思维模式，重在“授之以渔”，而不局限于“授之以鱼”。

CMMI五个成熟度级别

CMMI模型

如何助力过程改进

在CMMI V2.0模型中，有个专门探讨系统化开展过程改进的实践域-PCM（过程管理），以下结合多年的实践经验，挑选其中1个实践（其他实践同样重要，需要结合应用）与大家交流分享：

PCM 1.1

【陈述】
建立支持团队来提供过程指导；识别和解决过程问题；以及持续改进流程。

【价值】
过程改进支持团队有助于减少工作量、周期、成本、缺陷和浪费并提高绩效。

规范化初期的组织

EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（经验值要求最高）；

EPG团队，包含专职人员（约30%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约70%）；

过程改进需求可首先聚焦在大家公认急需解决的问题；

QA人员，在流程规范推广过程中，以“教练/导师”的姿态开展质量工作，避免过于生硬和强势，造成两难的对立局面。
规范化中期的组织

EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（经验值要求较高）；

EPG团队，包含专职人员（约50%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约50%）；

过程改进需求中出现一定比例具前瞻性的改进活动，并不局限于已出现问题的地方；

QA人员，在流程规范推广过程中，以“教练/导师+审核员”的姿态开展质量工作，具有一定的约束力。
规范化成熟期的组织

EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（已基本形成全员质量文化，对EPG组长的经验值要求可相对降低）；

EPG团队，包含专职人员（约70%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约30%）；

过程改进需求包括创新类的和渐进式的，结合组织发展节奏，可系统、全面地识别改进需求；

QA人员，在流程规范推广过程中，更多是以“审核员”的姿态开展工作。基于组织完善的质量检查单，可一定程度上降低对一线QA人员的资历要求。

小结

PMO/过程改进组/质量部的职业危机感，多年来一直萦绕在同仁们的心头，如我们的存在仅是为了发现问题、上报问题，而不能与项目组一起系统化地客观分析、探讨可行的解决方案，终将无法赢得领导/项目组的支持和信赖，因为每当看到我们，即意味着一堆问题。换个角度，如我们能够与项目组一起建立共同的“游戏规则”，一起“升级打小怪兽”，闯过一关又一关，完成一个个目标：满意度的提升、质量的提升、效率的提升……，相信我们将慢慢找回自信，收获满满的价值感：）